【王万军】直销企业管理:靠领袖还是靠系统？

　  一方面，业务员系统强调团队领袖凌驾于团队系统之上，在管理系统建设上，他仍需要保持这种风格。另一方面，由于对业绩预期的冲动，“操盘手”在组阁的时候，注重的同样是“内阁”成员背后的业务队伍资源，同样喜欢招募其他团队领袖，其次才是注重管理能力。第三方面，“操盘手”往往还喜欢做各种利益输送，这就需要组建自己的“圈子”，而称不上组建“管理系统”，并会形成任人唯亲的局面，而其“圈子”还会与业务队伍产生千丝万缕的裙带关系。

　  三种因素导致操盘手组建的管理队伍，会产生三个相应的矛盾，第一，“操盘手”凌驾于管理系统之上；第二，管理队伍无法胜任企业中后端的管理；第三，“圈子”利益和“圈子”文化，从长远来看，会与投资者利益与投资者期望建立的企业文化产生冲突。

　  当矛盾爆发的时候，已经是尾大不掉的局面。解决之道，只能是投资者屈服于矛盾，或者是投资者与操盘手及其“圈子”分道扬镳——当然，投资者是不喜欢屈服的，于是只好分道扬镳了，结局便是原有的市场分崩离析。

　  新生企业怎样解决职业经理人队伍的问题呢？

　  第一，树立牢固的“不靠领袖靠系统”的观念。

　 “系统是成功的秘密”，这是直销业务员队伍管理的秘密，同样是直销企业管理的秘密。只有一个互补的复合型的管理系统，才是稳固的和可供长远发展的。有了牢固的“管理系统”的观念，就不会让所谓的领袖人物凌驾于管理系统之上，而是从属于管理系统，哪怕中途有人离开，也可以通过补位的方式进行弥补。

　　第二，打破“唯直销论”的观念。

　  管理的本质是管人，除了直销市场一线的管理会有深深的直销烙印外，直销企业和非直销企业中后端的管理其实都大同小异，在挑选管理人员的时候，注重的应该是其“管理”能力，而不要舍本逐末地去强调其“直销”能力。打破了“唯直销论”的观念，便不会有“懂直销的职业经理人稀缺”的感叹，反而会有“懂管理的职业经理人充裕”的欣喜，更容易组建一支互补的复合型的管理系统。

　  第三，打破“唯业绩论”的观念。

　  罗马不是一日建成的，发展后劲足的企业往往会设立“战略性亏损期”。直销企业在组建管理系统的时候，不要过份强调管理者短期创造多大的市场业绩，而更应该注重组建一个可供持续发展的管理系统。这样便不会过分地强调管理者其背后的业务队伍资源，而更注重其管理能力。这样的管理者队伍才能胜任企业管理的综合需要。

　  第四，强调文化的融合而不是业绩的冲动。

　  不管是操盘手还是管理系统，在物色的时候要注重其是否与投资者的文化或期望建设的文化体系相吻合，而不是重点关注其是否能在短期内带来业绩。如果与投资者的文化或期望建立的文化体系吻合，则宁缺勿滥。

　  借鉴成熟企业管理系统的构建原理，新生企业在组建管理系统的时候，不要迷信所谓的“操盘手”领袖的魅力，采用“组合拳”的方式组建管理系统。管理经验第一，直销经验第二，新生企业首先必须组建一支真正懂得企业管理和运营的管理系统，其中再补充部分深谐直销管理的管理人员，才会形成优质的可资长远发展的职业经理人队伍。

　  我们绝非要否定直销管理者领袖的作用。如果该领袖既懂直销，又深谐企业管理之道，则是该直销企业的万幸，也是旗下直销业务人员的万幸。如果该领袖又是投资者，则是万幸中的万幸了。