禹路：两点意见解决中国内企直销模式之困

    摘要：有鉴于中国内资直销企业在导入直销模式中所遭遇的困扰，专家们给予两点建议：一是找一家专业的智业服务机构作为“外脑”，以帮助自己从专业的角度去鉴定市场模式设计的科学与否；二是有志于投资直销业的企业必须要做好公司治理机制的建立。国内传统的医药保健品集团在导入直销模式失败的主要原因，首先是创新战略定位的模糊；其次是复合型人才队伍的缺失；第三是投资商及操盘团队的浮躁心态。
    
    关键词：保健品企业，导入直销，失败原因，建议
    
    自2005年3月份起至2006年3月15日截止，本刊策略研究部在历时一年，针对中国内地大型医药保健品集团导入直销模式的营运现状专题调研活动基本告一段落。在本刊所展开的专题调研活动中，研究人员选定了国内27家传统医药保健品集团作为调研目标样本，本次调研方式采取深度调研访问和问卷调查的方式进行，调查对象分别涉及到目标样本企业的投资方及操盘手和经销商代表。调研的目标主要是为了研究内资企业在导入直销模式的过程中所产生的影响和结果，探讨渠道创新变革的成败原因。令研究人员惊讶的是：调查结果显示，历经一年的模式创新，这27家企业中除了3家企业现时营业额突破在月度500万元以上，其它24家企业试水的直销板块业务基本上处于停滞或半瘫痪状态。目标样本显示：自2005年开始导入直销模式的这些传统医药保健品企业，从项目投资额度来说：有12家为直销新业务的启动前期投入了上千万元以上，有6家企业投资额度在600万元左右，另有6家企业的投资额度在300万元左右。从项目导入形态来看：有7家公司连续聘请了5个操盘手（过去拥有过直销团队管理经验的网头）来帮助企业启动市场，但均告失败。有11家企业连续三次起盘均告失败。其余的6家企业启动了二次招商活动，效果不理想后即宣布暂停了直销板块的营运。然而这些企业无一例外目前在传统医药保健品市场上尚保留一定的暂时市场份额。在本次调查的目标企业中有18家企业在传统通路上的年度销售额都在2个亿之上，其它的9家企业年销售额在2亿元之下。其中20家企业固定资产规模已达到了11亿人民币之上，企业拥有较为充足的现金流。可就是这些硬件条件相当有基础的企业为什么会在导入直销进行渠道革新时遭遇困境呢？研究人员在深入剖析这一成因中得出如下分析：
    
    首先，研究人员发现这些企业对直销业务的集体投资冲动是基于这样的一种背景下产生的：一是由于保健品销售在传统通路所遭遇的广告费虚高不下，令企业成本攀升，加上中国此行业主管部门对保健品广告改革的设限，令广告拉动产品销售的方式已举步维艰。二是保健品市场的非良性竞争令产品同质化及产品过剩严重，保健产品由概念时代已走进功能时代。功能时代研发成本的攀升挤占了产品在终端的价格竞争优势。三是传统通路冗长的环节，终端通路黑金的盛行，会议营销、教育营销一些健康的销售模式亦被不法者利用，令公众对这些模式产生了似是而非的歧视和误解，由此而导致了传统通路的渠道成本有增无减，大大挤占了企业可怜的利润空间。研究人员在上海的一家企业调研中发现，传统市场一个单品销售3500万元，企业报表竟然显示亏损。四是随着保健品概念泛滥，日益理性的消费者对保健产品的选择亦趋于理性，消费者在购买保健品时希望能得到厂家更多的附加值服务。但由于传统通路的环节过长，传统渠道上各个环节的不同利益立体不同的价值主张难以保证厂家服务品质标准的延伸。五是市场伦理的缺失，社会信用机制在保健品市场的缺位，三角债现象在传统通路中的有禁无止，企业基数过大的应收账款及呆坏账款吞食了保健品企业的利润空间。除此以外，研究人员还发现；受安利公司在2004财年实现160个亿的销售额及天狮60个亿的销售额的示范刺激，亦是国内大型医药保健品企业涉足直销的重要因素。
    
    专家们在分析内企导入直销模式这一集体败因得出深度结论：国内传统的医药保健品集团在导入直销模式失败的主要原因首先是创新战略定位的模糊：投资者一方面出于对直销新法苛刻条款的恐惧或对直销业本身运作规律的不清晰，另一方面出于对传统通路模式的依赖，在保守与创新之间徘徊（在本次专题调研当中：就有22家企业基本上持有这种战略意图。）的投资者基本上抱着“试水”、“摸着石头过河”的心态来导入直销。这种战略上的不确定性从一开始就为直销板块的创新设置了障碍。在这种战略意图的支配下，首先是企业内部资源不能聚焦，旧有的营销文化与直销文化会引起巨大的结构性冲突，由于在现有国情下从事直销，需要决策者提供强大的组织保证，快速、高效的组织流程保证资源配套的到位，才能确保创新的成功，但本次所调查到的目标企业主因缺乏对创新风险足够的承受力，并缺乏企业创新“试错”机制，很难给决策的执行者提供坚定的组织信心。但直销企业虽然是企业，但其作业特点及经营管理方式与传统企业是有较大的差别的。首先直销公司与直销员的关系非劳资关系，而是一种产品代理合作关系。靠单一的行政指令很难确保企业决策在终端的贯彻。其次，任何投资者要想成功做一家直销公司，是不能考虑退路的，因为任何一家直销企业从市场启动那一天开始，就承载上了直销员的创富理想及价值。投资商如果在战略上定位不清晰，无形中势必会给管理执行团队及直销商在终端市场运作设置组织及文化上的障碍，于是，创新目标的实现就成了空想。
    
    第二、复合型人才队伍的缺失，是造成传统企业导入直销模式之困的第二个原因；自1992年雅芳登陆中国起，直（传）销在中国的发展历史已跨越了15个年头。15年来，由于直销业理论研究的空白，直销业监管政策及治理机制的滞后，工商教育体制的缺位，导致了直销企业专门管理人才的极度缺乏。在美国、日本、韩国等发达国家的商学院市场营销专业当中，至少会有20个课时以上的内容是教授直销学的，但在我国尚无主流商学院注意到这一领域在商业教学上的空白。这种教育上的缺失是国内直销理论研究滞后及直销管理人才缺失的关健原因。虽然，直销在中国15年的实践史造就了庞大的市场开发人才。但一个成功的直销企业光有市场开发人才是远远不够的。由于直销企业具有劳务密集型、信息密集型、知识密集型、资金密集型、物流密集型的综合管理特性，今天起盘的现代直销企业需要既懂现代企业管理，又懂直销市场业务开发的复合型人才。这眼下复合型人才的缺失恰恰是制约内资企业今天顺利导入直销模式的瓶颈。
    
    研究人员发现造成传统医药保健品企业导入直销模式开局不利的第三个因素是投资商及操盘团队的浮躁心态，受安利等跨国巨头在中国直销市场的巨大成功刺激，传统企业的投资商对直销板块业务过高的预期值，亦是造成2005年新张企业网络泡沫归于沉寂的原因。研究人员在一企业调研中发现：很多操盘手在给投资商开具的市场回报计划中，第一年的营业额就高达2个亿。有近12家企业的操盘手甚至给投资商划了一个5年赶超安利的“画饼”，造成操盘手这一浮躁心态的背后，是操盘手基于对市场的感性评估，亦暴露了某些网头欲借助传统实力品牌短期投机的功利心态。但是今天的操盘队伍大多来自市场一线，虽有市场销售团队管理及开发方面的经验，但缺乏对今天直销企业竞争环境的全面掌控，缺乏对一个现代企业综合管理经验的驾驭能力，当操盘手这一群体的投机与投资商希望通过直销快速获利的浮躁心态一拍结合后，先天不足的公司治理机制，与外部竞争环境的影响，双方过高的预期值迅速被市场现实所破碎，很快就会造成投资方与操盘手团队之间的互不信任，最终导致合作的破裂。事实上，安利、天狮在中国直销市场的初步成功，非市场因素要占主要的原因。这种因政策不明朗而造成在市场特定转型期间的空间垄断，并非什么时候都有这样的市场机会。我们不排除在未来的中国直销市场，还会有这样的机会，但专家们强调：这种机会绝对是稍纵即逝的，而且今天的直销企业竞争条件及环境已发生了根本性的变化。有一点可以肯定的是,今天的企业靠短期投资炒作市场的心态来切入直销，肯定是没有出路的。
    
    有鉴于中国内资直销企业在导入直销模式中所遭遇的困扰，专家们给予两点建议：一是由于现阶段直销政策的不确性及直销业本身复杂的运行特点，建议战略意图清晰的企业在导入直销模式之前，最好是找一家专业的智业服务机构作为“外脑”，以帮助自己从专业的角度去鉴定市场模式设计的科学与否、所用人才的任职资格（专业度），以免被短期投机心态较严重的操盘手所“涮”。第二是有志于投资直销业的企业必须要做好公司治理机制的建立。既要引进专业人才，又要按照管理与专业互补原则做好人才团队的搭配。既要避免外行领导内行，又要避免对直销板块的业务失控。最好的办法是在开盘前，先做好学习型组织的建设，从决策者本人及整个团队都需加强对直销业务的了解。从组织、机制及文化上为渠道创新作好充分的准备。以此来避免在直销模式导入中的困扰。
    
    链接一：一个“操盘手”的内心告白
    
    我是2005年6月份到北京一家公司担任操盘手的，在此之前，我已在3家公司操过盘，每家操盘的历史都不太长。第一家在河南，是一家中不溜秋的保健品公司，做螺旋藻的，我去的时候，老板告诉我：公司势力很大，计划拿出1000万投资做直销，经过几轮接洽，这家老板给我的初步印象不错。我按照投资千万元做了个市场启动计划，定了个三年目标，计划在三年内做到5个亿的销售额，为了达到这一目标，我在制度设计上增加了双赢制度的一些优势，同时从全国招来了旧有的网络。市场启动后，我招聘了30位市场骨干，以3人为一小组，每人配一台手提电脑，月薪一万元，出差要求住五星级宾馆，一个月后，这拨人分散出去了，头一个月的招商效果很不错，做了400多万元。但到第二个月我才发现，这家公司完全是个空壳公司，产品都是贴牌的，初期投入的资金60万元都是从亲戚朋友当中拆借的。老板承诺我的每个月3万元，综合补贴5000元/月，但到第二个月发到手的只有一万元，外加一张2万元的白条。我的心一下子就凉了，感觉到再做下去一点底都没有，于是第三个月我便向这家老板委婉地递交了辞呈。当然，我走以后，这家公司的市场很快也就跨了下去。第二家公司是东北的，在哈尔滨，这家公司的生产基地规模较大，是生产大豆系列保健食品的。老板是个女同志，几次交道打下来觉得老板很实在，亦很讲义气，加上这位老板信誓旦旦，做直销的决心很大，并说中央有关系，直销牌照一旦审核，拿首批牌照是绝对没有问题的。经过谨慎的评估我去了。从市场、教育、客户服务，我带了一拨人过去。刚开始双方合作很愉快，市场业绩很快有了起色，第三个月，我计划组织一次对直销商的出国旅游活动，需耗费50万元，预算报到老板那里，老板说费用太高，市场刚启动，需“艰苦创业”，只好搁置。第四个月，老板找到我，说市场制度得调整，我说制度不能轻易调整，会动摇经销商对公司的信心，可老板说这套制度公司盈利不多，说现在市场不大，“船小好掉头”，我说做直销刚开始切忌朝令夕改，老板不听，亲自从北京找了一帮所谓的“专家”来操刀改制度，制度一改，市场也就瘫痪了，我也只有被迫离开了这家公司。第三家公司在深圳，是做化妆品的，我是通过朋友的关系进入这家公司操盘的。由于朋友这层关系，我市场做得特卖力，业绩很快就做起来了。到第三个月的时候，公司营业额就做到了600万，但到季度结算的时候，按规定我可以提取营业额的2%作为奖励奖金，但老板就在这时候去了国外，老板出国后，老板娘找我谈话，首先肯定了我为公司付出的心血，既而又委婉地告知公司所面临的诸多困难，希望能调整双方的合作机制，把按营业额的2%提成改成每月发放2万元固定的奖金算了。我一听，气无语，最后只得离开了这家公司。经历了这三家公司，说句实话，我很难再相信哪家公司的老板。不瞒您说，我现在的想法是找一个真正有实力的平台，老板最好是不懂直销，我设计一套完全有利于经销商的奖金制度，既做管理，又可以带网络，一旦市场做起来，快速能拿到几十万、上百万的回报。至于长期打算的想法，恐怕很不现实。
    
    链接二： 一位投资商的内心告白
    
    我的工厂主要是生产蜂胶食品的，过去主要是通过批发、代理的方式做渠道，每年大概能做到3000万左右的营业额，但最近二年市场业绩滑坡得厉害，做蜂胶产品的市场上也愈来愈多。加上经销商拖欠的货款也越来越多，严重地影响到了企业的流动资金。在苦于贷款、打广告无门的情况下，我听人介绍了直销这种销售方式。在经过了对一些直销公司的初步了解后，我请来了一个操盘的团队，没几天，给我设计了一套奖金制度就开始启动市场，三个月以后市场是启动起来了，第三个月的业绩就做到了300多万元，但随之而来的是当月发放的奖金亦达到了230万元，扣除产品及管理成本，我发现企业当月度还亏损20多万元，为什么业绩上去，反而没有利润了呢？我估计肯定是奖金制度出了问题。于是我专门把这套制度拿到一家咨询公司做了咨询，通过专家们的模拟核算，才知道这是一个崩盘的制度，也就是产品销的越多，公司就亏损得越多。我一听，大事不好，断然赶走了这帮操盘手。第二次我听从了专家们的意见，亲自去天津一家知名的直销企业挖了几位懂行的高管。这三位能人来到公司后，迅速组建了公司的营运班子，并向我递交了一套完整的市场计划，在这套计划书里，经营班子给我开具的远景是一年做到1.2个亿的销售额。半年过去了，只见天天搞培训，但市场业绩没什么起色，半年的销售额累计起来都不到500万元。离1.2亿的目标显然距离很遥远，每个月连人工带管理费，净亏60多万元。我与营运班子去交流。他们告诉我，说直销法刚刚颁布，市场很受影响，如果能拿到直销牌照，市场才会好做。但我反复掂量了一下直销法的申报条件，觉得自己没有能力拿下牌照，加上我对几家公司的了解，他们的市场做的很红火，看来，直销牌照并不是关键因素，我认为该是终止与这帮纸上谈兵的“能人”合作的时候了。经过二次启动，我对直销已没什么信心了。我不知道引进直销失败的原因在那里？我很困惑，真的！
    
    编后语：一位是直销操盘手，一位是直销企业投资商，他们的内心告白听起来让人不可思议，甚至有点悲怆与茫然。但正是眼下中国直销市场企业主与职业操盘手之间的非典型博奕，折射出多元化的经济生态条件下传统企业主导入直销模式时的囚徒困境。突兀出市场伦理、市场信用体系缺失的情况下操盘手（职业经理人）在信息不对称条件下的选择困境。而解决这一两难困境的最好办法，是等待中国直销市场的成熟。但成熟后的市场还有我们的机会吗？这也许正是本刊编发这篇文章的目的所在。