杨书兰：从直销企业危机面孔到危机识别能力

    作者简介
    杨书兰(Elaine Yang)，新闻传播学硕士，广东晨讯传媒集团媒介策略部总监。多年媒体工作经验，熟悉直销企业媒体传播规律。专业范围：组织传播、媒介传播、活动策划传播和危机公关的管理策略。
    
    ——从直销企业的危机“面孔”到危机识别能力
    
    在中国直销行业中，有哪家企业没有被媒体报道“涉嫌传销”的？无论是外资的还是内资的，没有在媒体中出现过“涉嫌传销”负面新闻的企业万中无一。从实力雄厚的行业龙头安利到具有“红顶”背景的新时代都曾被人质疑，甚至与传销相提并论。浏览大小媒体，那一篇篇负面报导着实让直销人如履薄冰……
    危机如同影子，无处不在。
    
    有人曾经对《财富》杂志排名前500强企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。结果显示：80％的被访者同意，现代企业面对危机如同人们必然面对死亡一样，已经成为不可避免的事情；57％的人确信，过去一年在企业内潜伏的危机最近有爆发的可能性；38％的人则表示，过去一年企业内潜伏的危机已经爆发了。
    
    近的例子如：发生在国人眼皮底下的有SARS导致的公共危机、三株因“喝死一个老汉”引发媒体围剿而导致的企业危机、还有近来陈凯歌因《无极》而导致的个人危机……
    
    统计数字和大量活生生的案例表明：危机已经从非常态走向了常态。
    
    直销企业的危机“面孔”
    
    对于身处如此容易产生危机的生态环境中，直销企业所出现的危机与传统企业在危机种类和影响方面都有区别。与传统企业相比，直销企业的生态环境要复杂、不利和脆弱得多。 
    
    危机的种类和面孔也五花八门。从趋势和数量上来说，几乎所有浮出水面上的企业都有被媒体曝光“负面”的经历，即遭遇所谓的媒体危机。从直销行业的危机面孔来看，有制度危机、组织危机、CEO声誉危机、“涉传”危机和人力资源危机等。其中，“涉传”危机、人力资源危机和CEO声誉危机在直销企业中有发生的频率高、危害大、破坏性强的特点。
    
    “涉传”危机
    
    在中国直销行业中，有哪家企业没有被媒体报道“涉嫌传销”的？无论是外资的还是内资的，没有在媒体中出现过“涉嫌传销”负面新闻的企业万中无一。从实力雄厚的行业龙头安利到具有“红顶”背景的新时代都曾被人质疑，甚至与传销相提并论。翻开大小报纸，那一篇篇负面报导让直销人在心惊胆战之余，着实值得好好反省与深思，请看下表：
    
    进入2006年，在“涉传”方面企业踩雷、触礁的事情频频发生。今年4月湖南绿之韵被《新京报》爆光在河北三河市进行非法传销，一时间十几家媒体跟风炒作。
    
    仙妮蕾德公司四月份被指在厦门工商局查处时暴力抗法。 
    
    事情发生后，先是《厦门日报》，然后是其他报纸、网络相继发文报道或转载了此事件：中国直销专业网（暴力抗法，执法人员答记者问）；东南新闻网、海峡导报（抓伤工商还砸坏相机）；厦门商报（涉嫌传销还对执法人员拳打脚踢）……
    
    人力资源危机     
     
    2004年，我国的一项调查显示：人力资源危机目前已成为困扰企业最大的问题，高达53.8％的企业面临着人力资源危机，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对企业产生着严重影响。
    
    直销企业由于本身的特点，人力资源危机也是容易发生的另一种危机。直销企业的人力资源危机主要包括企业主要骨干非正常离职和高级经销商与公司之间的“战争”。
    
    案例一：2004年2月天狮集团爆出“高层管理团队集体辞职”的新闻所引发的一系列危机。从天狮骆超、王君平、钱港基的离职这一人力资源危机，我们可以看到这样一个严峻的事实：这是一场高级职业经理人与公司之间因为利益分配结构和理念的差异在融合的过程中产生的矛盾和冲突。
    
    案例二：发生在2005年6月立新世纪高级经销商何肇伦被开除一事，是行业内另一个人力资源危机，也引起了行业媒体的极大关注，并迅速成为业界的一个话题。行业的某网站对何肇伦被开的原因进行种种猜测，何肇伦先生则以受害者的身份在媒体上大吐苦水，认为经销商是弱势群体，在与公司发生矛盾和冲突时，往往容易被牺牲掉。而作为当事方之一的立新世纪公司，几乎是三缄其口。有些媒体在当事方之一“缺位”的情况下，照样构筑舆论场。对立新而言，开除一个钻石经销商本是不得已而为之的壮士断腕之举，然而，媒体方面反应则几乎无一例外地倒向了“弱者”，对立新展开了一系列的批评。概括起来有：这是管理混乱所致；开除何肇伦是公司向大陆政府的“献祭”（在大陆政府面前表明规范经营的态度）；认为国内经销商有兔死狐悲对自己事业缺乏安全感的担忧。这个人事变动在经过媒体的放大和传播后，迅速构成了一个对立新世纪公司极为不利的危机事件。
    
    CEO的声誉危机
    
    直销企业除了以上提到的“涉传”危机、人力资源危机之外，在目前环境下，公司CEO的声誉危机成为另一个能挑动行业人士敏感神经的危机种类。这种危机对直销企业的危害和影响比传统企业要严重得多。我们且来看看以下案例：
    
    2006年2月，瓜拿纳总裁传言被拘。
    
    在直销牌照审核进入关键时刻、业界对牌照的关注度持续升温的情况下，这则消息如同一颗重磅炸弹投到了本已不平静的直销业界。一时间，各种传闻、各种议论在坊间不胫而走。在这一事件中，不但瓜拿纳在媒体前不发一言，就是其他企业也选择对外沉默，只在私下议论，行业几乎集体“失语”。 
    
    一个企业CEO的个人声誉、个人遭遇早已不再是其个人的事情，而是与公司的命运紧密相连，甚至能牵动整个行业神经的事情。如去年科龙CEO顾雏军的入狱、创维CEO黄宏生的被捕都给企业和行业带来巨大的震荡，不同的只是结局。在张华事件中，舆论一开始就不光停留在个别事件上。在那个“非常时刻”，它变成了一种企业和行业的“凶兆”，并在对行业命运的揣测上越来越焦点化。所幸的是，虽然一开始情势恶劣，但张华先生很快洗净了冤屈，甩掉麻烦，重掌帅印。
    
    但这次瓜拿纳CEO的个人遭遇所产生的效应却值得我们思考。
    
    中国直销的生态环境
    
    对于中国直销企业而言，一个开放的、健康的、有序的直销生态环境并没有到来，危机就如同那把达摩克利斯剑，随时可能掉下来落在某个企业的头上。
    
    直销目前的处境就像一个刚娶进门的小媳妇，漂亮能干，但名声不太好。好长一段时间，公婆不让进厅堂，只能呆在里屋的角落里。现在倒是能进去了，但是公婆立的规矩很大，而且一家人都在小心翼翼地监视着，看她的行为是否端庄顺服。
    
    直销本来基因良好，在它的发源地美国和其他国家发展时虽然也有过曲折的经历，但基本上平平安安。然而，一移植到中国，因为没有与中国的国情磨合到位，从而产生了“水土不服”、“基因突变”，产生了传销这一败坏的“畸胎”。“传销”这个“畸胎”的确曾经给中国社会带来了太多毒害，这对直销在中国的健康发展难免形成一些阻力。由于存在“前科”，媒体公众和政府公众对他严加监管、小心应付似乎也是不可避免的了。
    
    社会系统论提示我们，每个社会子系统并不是互相分离，而是彼此间相互依赖的。直销这一子系统与社会其他子系统关系的总和构成了直销的生态环境，在这里，我认为社会公众、政府和媒体公众是构成直销生态环境的主要子系统。让我们来分析一下，这三大子系统，特别是媒体公众是如何构成今日直销的生态环境的。
    
    社会公众对直销大多有偏见，偏见来源于无知，搞不清直销与传销之间的区别，除非想从事直销，一般人也懒得去搞清楚，就一直带着这种固执的偏见。政府公众对直销则是经历了由放任自流到冰封冷冻再到今日的立法监管。在这里，我们重点分析的是构成直销生态环境之一的传媒这个子系统，因为危机是透过传媒加以放大和传播的。在中国，传媒的属性是复杂的。一方面，传媒是党的喉舌，这种对政府的依赖关系决定了它在实施监督时基本成为政府权利的延伸，传递的是与官方一致的精英主流意见。但另一方面，媒体也是社会利益主体之一，需要生存，更需要赢利。
    
    过去直销企业根据自己的特点，很少投放广告，与媒体的关系较为疏远，然而，很快就发现行不通。现在几乎国内所有成功的直销企业都是与媒体打交道的高手。也因为媒体环境、渠道和属性的复杂，越来越多的企业开始借助专业的公司或外脑来处理与媒体的关系。
    
    如何认识自己的危机管理能力
    
    没有经历过危机的企业不是成熟的企业，在这个意义上，危机是一块试金石，测试的结果是，企业要么在危机中再生，要么在危机中消失。中国企业对于品牌的推广和规划很重视，我们经常会看到一些突然冒出来的品牌奇迹，一个不知名的小企业一夜之间成为家喻户晓的名企。但是，我们也见证了众多名企由于缺乏良好的品牌管理和有效的危机预警机制，而在一夜之间轰然倒塌。危机预警机制是直销企业的“阿喀琉斯之踵”，是中国直销企业品牌管理中最薄弱的地方，防患于未然的预防措施往往并没有被大多数企业重视。
    
    大多数企业认为自己离危机很远，其实这是对危机管理的一个片面误解，危机被定义为“干扰（企业）事务自然流程的任何事件”，危机可大可小，随时可能发生，除非你不想发展，否则，你必须去小心应对它。
    
    英国危机管理专家迈克尔.罗切斯特的名言是“预防是解决危机的最好办法”。因而，未雨绸缪是上策。直销企业要预防危机首先要学会识别危机。
    
    第一、学会识别危机信号
    
    祸患常积于忽微。危机管理中有一条“海恩法则”，大意是指在每一次的危机发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。对于直销企业来说，这些信号是需要格外关注的，请看：
    
    企业扩张速度非常快或停滞不前，销售业绩迅速飙升或持续下滑；
    企业管理者成为新闻人物，开始被媒体追逐；
    企业高管开始收到来自内部经销商的各种投诉，如抢线、抢地盘、出现不同系统彼此倾轧的现象等；
    企业开始出现局部的问题，如局部经销商经营不规范等；
    产品出现质量问题，经销商对产品投诉，或网络出现故障，频频出现报单、发货或奖金计算的错误等；
    企业开始出现高管大量流失，某些高管的权利过于集中，或对某个经销商系统特别偏爱等；
    企业财务上出现巨大困难，资金链条中断；
    出现行业危机，如国家周期性加大对非法传销的打击等政策不利因素；
    ……
    
    危机征兆一旦出现，它的危害会慢慢释放出来，若此时不警醒，将很可能会把一个欣欣向荣的企业拖入衰退的深渊。
      
    第二、检查自身的危机管理能力
    
    除了学会识别危机信号以外，下一步还要检查自身的危机管理能力。下面的问题可以帮助直销企业检查自身的危机管理能力。
    
    危机管理的第一责任人是谁？
    
    如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9：00遇到危机，需要多长时间把消息传达到每一位相关的责任人？
    
    公司有什么样的危机管理计划？
    
    这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过？它是否有效？它与公司其他的反应计划是否匹配？
    
    找出自己的“阿喀琉斯之踵”
    
    电影《特洛伊》让我们认识了希腊神话中的英雄阿喀琉斯，他全身各处几乎都刀枪不入，只有一处例外，那就是他的脚后跟。后来，在特洛伊之战中，所向无敌的阿喀琉斯终于被阿波罗一箭射中脚后跟而丧命。现在，人们用“阿喀琉斯之踵”形容一个人的致命弱点。你的“阿喀琉斯之踵”在哪里？
    
    公司有什么内部问题或者弱点？一旦曝光后会对公司的经营造成怎样的损坏？如果某一个心怀不满的经销商、股东或企业高管的诉讼案、政府调查或新闻调查被公之于众，公众的反应将会怎样？企业将如何作出解释以降低事件对公司经营和公司业绩的影响？可以采取哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？
    
    确定第一发言人制度
    
    如果出现危机，谁将是最佳的发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁来替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？
    
    如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定过程如何？由谁来决定？
    
    自查公司沟通系统
    
    如果出现危机，公司如何与管理队伍和经销商系统沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商和其他重要公众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？
    
    从他人身上学教训
    
    公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本？他们被起诉和政府调查的结果如何？甩掉这些麻烦用了多长时间？如果事情发生在自己公司身上，公司会怎么做？他们的经历中，公司学到了什么？有什么办法比他们做得更好？以上这些问题是对企业如何认识自己的一种简单测验。但是，一个完善的危机预警机制和危机意识的培养要从企业创办的那一天就开始，伴随企业的经营而长期坚持不懈。此外，一开始，借助专业公关公司和危机管理机构的帮助也是一种明智的选择。对于直销企业组织来说，应该比传统企业有更警醒的危机意识，往往在企业欣欣向荣、晴空万里之时，正是危机和风云到来之日。借用原三株总裁吴炳新的话——“最好的时候，也就是最危险的时候”。
    
    请记住这样一个事实：没有危机管理就等于危机已经来临。