刘胜：新直销形势下安利的对策 8大新战略

　　作者刘胜系直销和品牌管理专家，茶本主益公司董事长。

　　安利一直是中国直销行业的风向标，参照安利模式来经营曾经是一些渴望在直销行业修成正果的直销组织的不折不扣的真理。

　　在直销立法的初级阶段，很多人也认为政府这一次同样会以安利模式为试点，即以多层次为标杆来制定相关法规，而这一次不仅让很多直销组织大跌眼镜，也让安利有些迷惘和阵痛。虽然针对立法安利的郑李锦芬和黄德荫亦发表过一些诸如“欢迎、配合、支持、遵照”等言论，但是这些我们或许更可以看做是安利的公关行为，有些时候这些言论是很难代表安利及其高层的真实想法的。

　　巨人毕竟是巨人，安利不会因为在立法环节中短暂的失利而歇斯底里或者阳奉阴违，从善如流的顺应政策法规下的大形势是这个直销巨人做出的务实之举。相信众多的多层次直销公司都会选择继续模仿安利转型战略，以期保存实力和等待机会。

　　直销法对安利多层次直销的冲击

　　新出炉的直销法中赫然规定，一切团队计酬的多层次直销都将是非法传销，将会受到法律的惩罚，这点对于多层次直销公司而言无疑是最大的伤害，但是迫于获得新的直销行业从业资格，所有多层次直销公司都必须恪守“沉默是金”的准则，否则必将引火烧身。而多层次直销的团对计酬模式是被世界直销界公认的直销的核心竞争力之一，即使是雅芳这样的貌似单层次直销的组织，其实在从公司到消费者之间远非就仅存在加盟店这么简单，团队计酬在这些自诩为单层次的直销公司客观存在，换言之，在我国直销市场每真正意义上的但层次直销公司，能看见的所谓单层次直销公司多数是将分配直销利益的层级人为隐藏起来罢了。如果没有这些隐身的中间直销商，试问直销教育凭什么如火如荼的得以开展？

　　将以安利为首的多层次直销公司的核心竞争力抹杀掉，这显然有悖常理，但这或许也是政府勉为其难下的决断吧。根据安利在中国直销市场的龙头地位，再加上坊间盛传的安利曾为中国入世推波助澜的插曲，这次安利没有成为直销立法的蓝本委实很难堪，这会使安利众多的低级直销商对安利的影响力产生质疑，对安利新财年的业绩增长将造成一定的负面影响。

　　安利未来转型的几项内容

　　安利为适应新立法要求的而将对现有模式进行调整是势所难免的，其目的就是研究出一套在新立法环境下市场最大化、伙伴关系满意度最优化的，以分配为核心内容的新经营战略。

　　第一，安利基于保障和增加直销商的收入最大化而必将采取新的产品策略。新的直销法对于单层计酬的比例限定在30%，而且这一收入又被限定在直销商独立的销售行为下，因此安利必将对产品策略进行改变，以使直销商的销售业绩得以增长。首先是安利的产品价格，即对现有的产品组合价格进行调整，这点目前已经得到印证。安利的所谓20%零售利润名存实亡已经很多年，安利的产品指定售价下降20%对消费者并没有真正意义上的实惠，因此，安利有进一步下条产品价格的可能。其具体表现策略可能在对现有产品组合的价格暂时只下降20%，以保证这些母牛产品能产生大量的现金流和利润，而对立法后陆续进入中国市场的母公司其它产品，则根据品牌属性和竞争程度，采取明星产品适当加价用来改善竞争环境，而瘦狗产品则适当减价以抵御相关产品同质化竞争。同时安利亦有可能在维持价现有价格策略的基础上，通过调整产品PV值来保障直销商的销售利润。

　　第二，安利将会继续保持以产品销售为基本的教育系统成为组织核心竞争力之一。目前直销界的团队教育模式大致可分为两种：基于人性激励的励志型培训和基于产品销售的销售型培训，而直销组织采取哪种模式将直接决定它的生存状态。以安利为首的跨国直销组织更倾向于以销售型培训为主，配合以大型励志培训来全面启动市场的教育模式；而国内的正规和非正规直销组织则倾向于各类励志培训，目的是为了四两拔千斤快速启动市场，这也从侧面反映出了很多直销组织的圈钱思想。可以断言，不以产品销售并建立消费循环为目的的直销组织最终只有死路一条，笔者提醒众多已经进入或即将进入的泛直销企业们，安利的这个战略准则值得大家学习。未来，仅仅懂得励志教育而对产品销售一知半解的直销教育者或者直销商都是不合格的，直销组织对那些只会鼓吹各种成功理论和经验的社会教育组织的需求量也将会骤减。

　　第三，安利将完善隶属于自身的教育系统，以加大对直销商系统的控制能力。笔者在多前就预测安利将建立自己的培训基地，否则众多的安利社会团队系统将对安利对分销渠道的掌控形成威胁，例如耶格、成冠这样的系统，只要在培训时不断向低层直销商灌输系统概念，那么这些系统极有可能自拉山头或者集体跳槽，此类事件一将发生对安利销售渠道的稳定性将会产生致命影响。利用属于自身的教育系统，驯化和笼络中层直销商确实是安利的一步老棋，其妙无穷。回首看看国内的很多直销公司至今仍在乐此不彼的干着收编、颠覆他人团队的勾当，而没有把重点放在怎样增加自身直销商队伍的凝聚力和忠诚度上来，委实可悲。

　　第四，安利将会加大对品牌影响力的塑造，以期在同样鱼龙混杂的新直销环境下鹤立鸡群。安利公司是最早采取广告拉动品牌影响力的直销组织，再加上安利乐于参加各类公益主题活动，使得安利的组织品牌知名度和社会口碑得到了强劲的拉升，也使人们对早期的所谓传销公司有了新的认知。安利和类似可口可乐这样的快销品公司一样，甚至采取了品牌形象代言人的策略，并且根据公众关注和评介适时调整代言人，也说明了这个跨国直销巨人亦同样开始采用传统销售模式的精髓为其中国式直销扫除一切障碍，这与多数中国直销组织还沉溺于花钱让媒体帮助吹牛皮明显形成了天壤之别。由此可见，这种有主题有连贯的品牌战略运动将会在安利得以延续，也将给安利产品的市场占有率提升带来支撑。

　　第五，安利必然会出台暗渡陈仓的新分配模式，以延续团队计酬的核心竞争力。这种偷梁换柱玩概念的新分配方式虽然不必遮遮掩掩，但是也不会四处去吆喝，最实用的方法就是以众多直销商的名义合股操作稳操胜券的新投资单元，利用这个名义将红利分配给直销商，以补偿团队计酬模式被取缔后岁直销商收入的影响。举个例子，安利可以以众多直销商的名义投资个诸如安利营养品原料基地的项目，由于原料包销，直销商的收益自然很稳定，这样就可以避免立法中的30%限制比例。甚至可以假借这样的新投资单元，而根本不用直销商投一毛钱也可达到假道伐虢之真实目的。

　　第六，安利会对现有市场层级的关注发生转移，二、三级市场将是安利覆盖市场盲点的主要目标。立法后，众多的合法直销公司将会堂而皇之的加大对其苛求的黄金市场——核心城市市场的争夺，而鉴于对安利即将调整的产品策略的预测，安利极有可能会调整市场重点，即在保持一类城市市场占有率的基础上开发盲点二、三级市场，以增加产品有效的市场无缝隙覆盖。大团队、大系统上山下乡将成为直销商业务重点调整的一大动作。

　　第七，安利有可能会根据区域战略需要，在全国布点更多的制造基地，以完成中国影响力全盘布局和市场渗透。除广州生产基地外，极有可能会在西北和西南地区新增制造工厂，以完成区域影响力和辐射力布局。这点，收益最大的当属可口可乐，其几乎遍布中国的协作生产厂将可口可乐的旗帜插满了神州的每一块土地，这是真正的市场渗透战略。

　　第八，安利有可能会加强对传统渠道的参与程度，例如参股连锁商业组织，以备决战未来直销谋求更多的话语权。同时可以将这种在传统渠道中的资源，作为奖励配置给核心直销商，这样就可以一方面加强分销深度，一方面可以抵御来自于非直销型的相关企业的终端竞争干扰。

　　未来的直销领域，有理由预测安利将会一如既往的成为中国直销界冠军，成为值得那些人为本土化和本土化歪曲的各类直销组织嫉妒、诽谤而又不得不模仿的学习标杆。