王义论剑：略论现代企业管理的发展新趋势

    一、企业失败的原因在于管理，而管理失败的原因在于心智
    
    1983年荷兰壳牌石油公司调查表明：1970年名列美国《幸福》杂志前500名的大企业，有三分之一到1983年时已消失。
    
    中国的情况也是如此，有些企业曾经轰动一时，现在却难以维持。企业的成活率非常低，办企业容易，而要把企业办好，能搛钱则非常难，企业为什么会倒闭得这么快，这要引起我们的思考。
    
    一些学者总结出企业发展的“五大抑制”。
    
    ⒈随着企业年龄的增长，企业管理人员经验主义，保守主义的滋长，对企业的敏感进取心的抑制。
    ⒉随着企业年龄的增长，企业技术逐渐落后，对企业竟争力的抑制。
    ⒊随着企业年龄的增长，企业人员的亲疏关系、裙带关系逐渐形成，对现代企业管理体制的有效管理体制的抑制。
    ⒋随着企业年龄的增长，企业机构增多，体制图的矩形逐渐拉长，层次增多，对企业效率的抑制。
    ⒌随着企业年龄的增长，挂到企业身上的各类“包袱”逐渐增多，对企业扩大再生产能力的抑制。
    美国著名管理学家彼得。圣吉认为企业失败的根本原因在于“心智模式”。所谓心智模式，指人们对世界根深蒂固的看法。在其经典著作《第五项修炼》中指出了危及企业寿命的“七大智障”：
    局限思考，
    归罪于外，
    缺乏整体思考的主动承担责任，
    专注于个别事件，
    煮青蛙现象，
    经验主义，
    压力妥协。
    
    二、职业化是现代企业领导体制发展的必然趋势
    
    现代企业领导体制是建立在“三权分立”基础上，即董事会有决策权、经理会有执行权、监事会有监督权。现代企业领导体制发展的必然趋势是职业化，出现了职业经理、职业董事、职业监事。
    
    职业经理的出现，使现代企业的所有权与经营权分离，经营管理成为一门科学，而不是一个人经验的积累。随着职业经理制的发展，经营管理的科学化水平不断深化，最终形成了现代社会中形形色色的管理体制。
    
    职业经理制给我们一个启示，就是现代企业经营中，老板应坚持一条重要的原则：“聘专业人干专业事”。现实中，我们知道的是，老板在他不熟悉的管理领域里，苦力支撑，最后因管理不善，而使企业倒闭。
    
    职业经理制给我们的另一个启示是，高级管理人才即使不当老板也可以获得丰厚的收入。现实中，我们看到，一些高级管理人才过早地当起了小老板，终因资本不足，而难以维继。
    
    董事会的任务是决策和对执行者的监督，简单说就是对整个公司的控制。19世纪和20世纪初，大公司董事会的人员组成主要是股东代表，其中大股东的代表及与其有共同利益的“圈内人”占有多数董事席位或拥有对董事会的控制权。从六十年代末、七十年代初起，有更多的外部人员被选进董事会，据美国管理学家孔茨和韦里克的调查，在七十年代中晚期，外部人员在各大公司的董事会中重新构成了多数。董事会的外聘董事一般由这样4部分人组成：一是股东代表，七十年代以来主要是机构持股者的代表，也有个别的个人投资家；二是相关公司的代表；三是有经验的非相关公司领导人；四是大学商学院教授和社会知名人士。外聘董事并一定是公司的股东，但他们有决策权，他们是职业董事。
    
    以职业董事为主组成的董事会对公司的决策产生了重大影响。美国大公司董事会由于有了一个比较稳定的，占据大部分席位的知识化的外聘专家集团，使董事会的决策权表现出来，重大问题的决策建议由以CEO为首的管理班子负责，董事会能真正审议通过管理班子的决策方案。董事会的监督作用也从一种心理压力转化为现实的压力。
    
    20世纪以后，大公司股权出现了分散化趋势。洛克菲勒家庭即使将全部资产投入也无法控制其一家分公司的股权，更不用说整个公司了。于是现代企业中出现了一个现象，董事长及总裁等高级管理人员在企业中的地位大大提高，他们几乎拥有了企业的一切大权，“一人之下，万人之上”。董事会成了董事长的橡皮图章。
    
    监事会是由股东大会选举产生，对股东大会负责，代表股东大会独立行使监督职能的重要机构，其监督对象是董事和经理，其监督职权包括三个方面：检查公司财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正。
    
    监事会监督职能弱化是一个国际现象，这主要是由于监事会的构成不合理。监事会由股东代表和职工代表组成。实际上，由股东代表和职工代表出任的监事候选人正是由董事和经理推荐或提名的，是“内部产生的”，被监督者提名监督者，被监督者与监督者又存在上下级关系，这样的监督无疑名存实亡。
    职业监事制度强化监事会的功能，可采取如下措施：
    
    ⒈适当扩大监事会规模，吸收外部监事参加，且外部监事应占大部分。
    ⒉外部监督候选人由大股东分别提名，董事会和经理不应拥有监事提名权。
    ⒊监事职业化。聘请专业人事出任职业监事，给监事适当的薪金，使之不成为一项“名誉职务”是有必要的。监事的薪金可由股东大会确定。
    ⒋监事失职应按一定标准赔偿相应的损失。
    
    三、现代企业的组织结构要实现由科层化到扁平化的转化
    
    现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至二十世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自二十世纪九十年代始到现在，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。
    
    传统科层化组织结构理论建立在如下假设上：
    
    ⒈分工。分工思想源于雅当·斯密的劳动分工理论，认为劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉，分工越细，专业化程度越高，责任越明确，效率也越高。
    ⒉等级。企业需建立若干等级，才能保证最高层的命令得到有效的贯彻。这种等级向横向（职能部门）和纵向（直线部门）发展。
    ⒊权威。为了有效管理企业，管理者必须充满权威，这种权威来源于他在组织中的职位（等级），职位越高，他所拥有的权力越大。
    ⒋统一指挥，每位下属只向一个上级直接负责。如果向两个以上上级负责就会产生混乱。
    ⒌集权。最高管理者必须集中经营管理上一切重要权力，才能有效管理。
    ⒍控制幅度：一个管理者所能控制的下属人数是有限的。传统组织结构理论主张较小的控制幅（不超过6人）能实施有效控制。
    
    现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调：
    
    ⒈系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。系统学者冯·伯塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。彼德·圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织。
    ⒉减少中间层。美国管理学家杜拉克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”
    在具体操作上，杜拉克曾经提出了两条精简中层的途径：一是损耗，当某一职位由于退休、死亡、辞职等因素空缺出来时，不要自动填补它，让其空缺一段时间，看看会出现什么情况，开始人们闹得不可开交，纷纷要求填补这一职位，否则就废除它。二是以工作扩大取代晋升。作为奖励的晋升往往导致层次膨胀。杜拉克认为，满足年轻的管理人员成就动机的一种途径，也是唯一的途径，是使工作变得更重要，更具挑战性，要求更高，越来越多地通过不同工作岗位之间的水平调动而不是晋升来作为对杰出绩效的奖赏。
    ⒊影响力。影响力并非完全来自于权威，还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。
    ⒋灵活指挥。统一指挥原则似乎成为管理的金科玉律。当组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现，如由于专业知识的逐渐增加组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。
    ⒌分权。二十世纪后半叶，“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗勃脱说“过去我们的机构臃肿庞大……唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。”生阳总裁麦里尼利说“我重视让部门、事业处或个人全权负责，并且告诉他们，你们是公司里唯一负责这个任务的人，如果失败了，将会伤害到公司所有一万二千名员工，以及数十亿元的损失。所以他们不回家，夜以继日工作，直到完成，然后来找我，骄傲地说：我做到了，你检查吧。”
    ⒍加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属，信息化、计算机化等使管理手段更加先进，管理者与被管理者知识经验水平高，管理控制幅度加大成为可能。近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。
    
    四、管理的本质在于系统管理
    
    现代企业管理学派林立，但系统管理是主线、管理从本质上讲就是系统管理。现代企业管理理论发展过程就是对系统管理内含的认识过程。它经历如下阶段：
    
    第一，标准化管理，代表是泰罗的科学管理理论。
    第二，过程管理，代表是法约尔的管理职能理论。
    第三，要素管理，代表是梅奥的人际关系理论。
    第四，旧系统管理，代表是巴纳德的系统管理理论。
    第五，新系统管理，代表是迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的公司改革理论和彼德·圣吉的学习型组织理论。
    
    旧系统管理主要观点：
    
    ⑴组织是一个整体，是可分割的。
    ⑵组织是一个开放的社会系统。
    ⑶研究组织必须采用系统论的方法。
    
    新系统管理主要观点：
    
    ⑴组织是一个不可分的整体。
    ⑵管理是一个动态过程。
    ⑶运用系统动力学研究管理。
    
    新系统管理代表了当今管理的发展方向，也是适应二十一世纪知识经济时代的较好管理方法。
    公司改革理论主要观点：
    
    ⒈当今时代的特征是“顾客占上风”、“竞争在加剧”和“变化是常态”，要求公司要改革。
    ⒉公司改革应当以流程为中心。
    ⒊流程设计应以顾客为中心。
    ⒋建立以流程为中心的组织结构。
    
    学习型组织理论主要观点：
    
    ⒈应变的根本之道是学习。
    ⒉学习是为了创造。
    ⒊学习型组织的特点是：精简、扁平化、有弹性、善于不断学习、自主管理。
    ⒋构建学习型组织要进行五项修炼，即：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。