张炳辉：海外直销应更多忍耐 避免危机隐患

    中国加入WTO已5年，这期间，中国经济与全球经济融合的局势日益明显，本土企业与国际市场的关系进一步密切，起步较晚的中国直销也不例外。经过十几年的发展，中国直销已经切实地融入了充满争议的国际直销大舞台中，尤其引人瞩目的是，在很短的时间里它就完成了从防御型的红海战略向进攻型的蓝海战略的快速转移。可以说，今天的中国直销不仅在迎接世界的挑战，也正在主动挑战这个世界。 
    
    然而，对于许多进入海外直销市场的本土企业而言，在完成了海外市场的战略布局以后，与市场进一步接洽的工作，因为面临诸多陌生且复杂的环境变得更为具体与繁琐，这种陌生有时是双重的，许多企业一方面看好这种经营方式在国际市场的前景，一方面又自感投资信心的不足和对风险的顾虑。尤其应该注意到，许多中小企业还要受限于自身实力的不足。 
    
    以上种种，都使得初涉海外市场的直销企业选择与熟悉当地市场环境的组织或个人合作成为一件顺理成章的事，许多国内企业甚至将此看作是难得的机遇。这种合作实际上就是将企业在一个国家的直销经营权以代理（或以其他类似方式）实质性地交给别人。其特点是，企业与当地市场不存在管理上严谨的隶属关系，通俗表述，有产品的出产品、有能力的出能力。这种合作关系的产生，有时候是受到了企业自身经营方式的影响，有时候是由于许多国家对外来直销企业的投资有着不同的规范要求，与当地结成各种联盟关系在这些国家是不可避免的事。 
    
    常规情况下，人们会这样理解：这种合作彼此间责、权、利明确，经营顺利的话，大家都获利，皆大欢喜；即使经营不理想，作为供货商，企业利益也不会有太多损失，甚至有利可图。但从一个企业的长远发展战略以及这个行业的规范性操作角度来考虑，这种合作模式存在许多隐患。 
    
    有期限的焊接关系 
    
    直销行业已经逐渐向公众性、信誉性的方向发展。永续经营虽然大多是一种理想和口号，但实际包含着人们对经营稳定性、产品可靠性等方面实质性的追求。人们至少愿意选择那些有一定规模，有生产基地，并在当地有实际投资的企业。 
    
    在直销行业，经销商一般不愿意与中间商（代理商）打交道,所以在进行市场宣传时，处在这种合作关系中的各方为了市场发展会有意无意地遮掩这种特殊的“焊接”关系。但任何合作关系都是有期限的，并非仅指写在正式或非正式合同上的期限，也指随着利益和市场变化导致的合作终结。诸如合作双方无法将市场运作起来、市场发展不理想、市场发展状况超过预期，几乎在市场发展的任何阶段都可能因为利益天平的倾斜使合作出现裂痕。同时，外在机会的不断出现也在促使这种分裂的到来。 
    
    一旦合作出现某种裂痕，合作双方的真实关系就难免泄露，市场的热情因此消减或停滞。处于市场主导地位的经销商会发现他们当初的选择缺乏慎重，甚至感觉受到了蒙蔽。当经销商的感情被伤害，企业的形象与信誉也受到影响时，企业的前景就更无从谈起了。这是因为市场分裂给企业形象带来的损害是无法以体现在合同上的责权利标准来衡量的，还有一个更为重要的角色决定着企业的未来——经销商，别忘了，他们还是举足轻重的消费者。 
    
    虽然出于利益的考虑，当企业的损失尚低于彻底放弃的损失，抑或还没有更好的选择时，企业还是愿意将这种关系维护得更久一些，宁可多一些忍耐、牺牲一些利益，以维持合作。 
    
    谁的“蛋”？
     
    直销就是生产厂家对顾客的直接营销。一旦企业的产品在当地上市，从市场的角度讲，人们就会理所当然地认为，这家企业已经在进行直销运营。企业往往也会在自己的国际市场战略版图上做一个标记，以示已进入了当地的市场。 
    
    即使市场做得再好，也应看到繁华背后的隐患。今天，我们的企业还不是可口可乐，还不是皇帝的女儿不愁嫁，以目前许多企业的实力和品牌知名度，现实状况往往不是企业选择代理商，而是代理商选择企业，企业的实力还远未达到代理商离开企业就无法更好生存的地步。因而，一旦有一天新的选择可以使代理商活得更好，企业就成为被抛弃的对象。 
    
    虽然企业都希望合作能够长久，但大多数企业还是从一开始就错误地将自己定位在供货商或部分权益所有人的角色上，因而“权宜”在今天的海外直销市场上越来越成为常态。但那些起码的商业智慧又在时时提醒我们的企业，比如，应有长远发展的眼光和具备防人之心。这种提醒的意义在于往往促使企业看清自身在这种关系中特定的地位——那个“借了代理商的鸡下自己的蛋”的初衷可能是一厢情愿的。 
    
    虽然企业的产品销售产生的影响，能为未来在当地市场重起炉灶、再次发展提供支撑点和打下一些基础，但企业更应看到现在营销重心正向终端移动的事实。谁掌握了终端，谁才真正拥有那个关键的“蛋”，然而事实上，前期搭就营销网络的并不是我们，而是我们的代理商。所以我们往往会发现，原来代理商的心里同样有借鸡下蛋的打算，且大多数时候结果往往更加倾向于他们。 
    
    更为悲惨的可能是，如果我们前期的工作没有做仔细的话，连“蛋”是我们“下”的这样一个名分都得不到。因为在这种远距离“大撒把”的联盟关系中，双方对当地情况的了解本来就不对称，加之大多数企业投资心态的浮躁、语言的障碍等因素，很容易使企业在合作的早期将合作重点放在怎样把产品代理出去，而在商标拥有权和使用权、产品经销权和进出口权等问题的归属上有所忽略，更使企业将来在当地市场的发展处于不利的位置。 
    
    无法调和的管理矛盾
    
    大多数海外直销合作之所以没有形成行政隶属关系，在于这种合作存在的前提是：企业自身向海外市场延伸的实力不足，比如由于对市场技术的欠缺而无法建立起从生产到销售一体化的管理和支援系统。 
    
    一旦市场发展良好并形成规模，企业得到壮大，其管理格局也就相应固定下来了，那时企业再想对市场实施有效的管理和规范已经很困难了。这还将进一步影响企业整体海外市场战略的实施。 
    
    目前国际直销市场的迁徙走向是向东南亚、非洲等地区转移。在经济全球化的今天，以目前直销的运作特点，在这些地区选择单一的国家经营是不可能有长足发展的，企业要追求直销市场发展的远大前景，一定要把整个海外市场以及国内市场看成一个大的营销循环，用统一的方略与步骤构建。
    
    但以这种合作关系形成的管理格局与走向一体化的国际市场之间的矛盾是无法调和的。不要说全球化或区域化营销策略的实施，就连奖金核算这样一项基础工作都会出现疑难。一旦企业在其他国家的市场也开展了直销业务，相关国家市场之间由于存在销售团队错综复杂的跨国隶属关系，销售人员的奖金核算和与之关联的利益分割会变得难以计算并带来诸多的麻烦。当然，代理商由于在其他地区市场发展不存在利润和收益，也不会情愿自己的经销商到其他国家发展业务。同时，由于代理商在当地的自主经营地位和企业监管的无效性，市场发展到一定阶段，在合作的关键环节——产品供货方面，其一旦采取暗渡陈仓、偷梁换柱等方法以获取更多收益时，就是这种合作关系走向终结的开始。
    
    脆弱的形象 
    
    这种合作关系的任何隐患显现时，都会或多或少给企业的形象造成不良影响，况且，此种合作本身就缺乏信誉性和稳定性：中间环节增加，产品的真实性和质量难以保证；管理系统断裂，致使信息反馈缓慢，难以根据市场具体发展状况进行调整，并提供更好的服务。 
    
    我们知道，直销企业良好的形象包装是经营制胜的一个重要因素，在海外市场开拓的前期，当地代理商自然会以行家的身份承接该项事宜。然而，这种受个人经历、所处环境、受教育水平影响而建立起来的经营文化系统，未必能够适应和得到其他后期市场的认可和接受。势必在市场向更广阔区域发展时出现”各打各的旗，各念各的经”的局面。商品中的文化价值难以形成有效的统一便也使企业的整体形象相应贬值。 
    
    更值得注意的是，在现今国际直销市场上，人们的经营理念还存在许多混乱与迷茫，各个国家对直销运作方式和管理规范的要求不一，作为合作经营者的代理商，很容易把工作重心放在尽快收回成本和实现短期效益上。加上企业自身对这个行业经验不足导致的判断失误，很难说这种合作关系不会有意或无意给企业引来不必要的连带责任。一旦发生违规行为，即使企业能与代理商分清责任，但由此带来的市场影响却未必能说得清。直销自身特有的口头传播方式加上快捷的现代传媒会把这种负面影响经过加工发送到其他市场。 
        
    总之，若要避免这些不希望发生的隐患与危机，最根本的途径是以实际的投资建立完全从属于自己的市场开发计划和管理体系。不仅是“做得起就投得起”，而且还要有“做得起就做到底”的远景规划，并且至少要把这项投入作为企业的主营业务之一，以保证向市场提供专业化的、强有力的管理与支援。但当企业的境况并不具备上述的条件而无奈尝试选择这种合作方式时，从一开始就应意识到它可能只是一种过渡性短期策略，并力争在整体运作中占据主体地位，把握关键环节，在尽可能不伤害市场的前提下，把握适当时机，向直销企业的良性化和正规化过渡。这种选择意味着我们要具备更多的细心与忍耐，才能弥补其他方面投入的不足。