直销各界人士共同讨论安然改变制度后的教训

而今迈步从头越
文/马胜斌

　　安然改制的经历，恰恰反映了当今中国直销的特点:概括一句话说叫做“莫斯科不相信眼泪”。试想当今直销界，哪个公司不经历如此的过程呢？刚开始时采用的一般都是双轨制，公司发展快，经销商也赚钱！合作的蜜月期是不会有摩擦的！但过一段时间后，随着炒作制度的临近崩盘，各种矛盾也开始出现。我认为造成此类现象的因素有以下几点：
　　1.开盘时对制度不了解，没有掌握各种制度的利弊关系！只是侧重于网头的意见！匆忙上马，为企业将来改制埋下了伏笔！
　　我曾在《传统企业进军直销遇到的问题》一文中谈到：企业进军直销是必须要同公司的规模产品价格等等因素进行分析策划，而奖金制度则是策划中的重中之重！因为它关系到经销商和公司之间的合作基础，同时也体现了经销商和公司的利益分配的规则。如果在开盘时对制度加以详细地了解的话，就不会发生后边的情况了。摔倒一次再爬起来比不摔跤要糟糕得多！
　　2.对经销商的管理没有专业化和正规化，往往按照传统的思维方式来管理，甚至被经销商牵着鼻子走！导致今天的局面发生！
　　人的本性就是贪婪和自私的。这句话在当今直销界太应验了。在经销商和公司的合作中，经销商看重的是自己的利益维护，即使建立在损害公司利益的前提下也在所不惜。他们更关心的是自己的既得利益的体现。就经销商而言，东边不亮西边亮，你这个公司垮掉了，对我无所谓，我再换一家公司来做，照样拿钱只是换个销售品牌而已！而我们管理人员在这一点上从公司的开业之时就应该看清楚，把握好这个度量衡！在维护公司的利益前提下树立为经销商服务的意识。否则一味迁就和忍让到头来损害的只是公司的利益。因为人的贪欲是无限的，这就需要我们在日常的工作中加以引导和规范，特别是对一些害群之马必须加以严惩。没有规矩难以成方圆，这就像身体长了一个疮一样，不把它去掉好肉也长不起来，到最后毁坏掉的是整个集体。
　　3.教育扶持的力度严重欠缺，导致市场的畸形发展，最后遭受最大损失的是公司和经销商！
在这个行业里有四句话：产品是基础，复制是关键，教育是灵魂，倍增是精髓！对经销商而言：他们和公司是一种建立在经济利益前提下的合作关系。不要乞求他们的感恩和回报！但另一方面我们要做到的是：在教育的领导下，我们不可能把每一个人规范成圣人，但让每个人和每个团队给公司创造出最大的业绩，这就是最成功的管理和教育，这也就是没有完美的个人，只有完美的团队这句话的由来。因此在教育方面必须有公司的介入，让经销商看到团队既是领导人的，也是公司的。让经销商从开始就明白唇亡齿寒，鱼水共存的道理。只有这样做，才能在团队领导人发生变故时能够最大限度的保留骨干力量！维持企业的生存和发展！但现在采用双轨等炒作制度的公司最典型的特点就是把教育用制度来代替，只看制度不重视教育，甚至没有教育，这就好像在沙滩上打5米的地基盖一座30层高的楼房。因此感恩源于平时的教育和培养，最后的结果就是坍塌，对公司来说就是崩盘！
　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！对改制的企业而言：不经历这样的一个过程，又怎么能看出忠于公司和发现与公司同甘共苦的精英呢！塞翁失马，焉知非福！也许这还是一件好事！正如业内的几句话：不经历风雨。怎么见彩虹，没有人能随随便便成功一样！
走自己的路，让别人去说吧！阳光总在风雨后！

改制过渡的技巧
文/晁龙

　　安然改制的问题其实是很多企业都曾遇到或正在遇到的问题。
　　这几年有幸参与过一些制度的设计，也曾有机会亲自体验过这些制度的市场推广，久而久之，就有一些自己的见解。
　　设计制度（合法与否，暂不探讨），其实就是考虑迎合什么样的人来参与，企业在创建之初，用一些非常规手段（增加拨出、设立大奖、额外条件）来跑马圈地，这个已经不是什么新鲜事了，然而这些手段是不能当成战略来长期推广的（即战术不能被放大为战略），日子久了，企业看上去有些营业额，可仔细一算，利润根本没有（非恒定拨出的双轨制尤其明显），改制度也就成为了增加企业利润的备选手段之一，毕竟企业存在的价值是通过利润率来表示的。
　　然而据笔者所知，改制度并不是增加利润率的惟一手段，企业要增加利润，降低总拨出，应该不少于5种办法，改制度，依照笔者的理解，应该算比较差的手段，比较容易引起争议（公司和经销商是博弈的对立方，有时候确保一方，就很难确保另一方），而且每次改制度，就算经销商都配合公司（达成双赢谅解），没有几个月，也很难恢复元气。
　　如果企业的决策者们真想改制度，建议可以考虑以下方法，按照我们以往的惯例，应当是以下的步骤：
　　1.首先是高层确定基调和全套方案，在此期间，绝对不能向外界偷漏任何消息。
　　2.可以通过一些途径，有意散布一些小道消息（经过精心设计的，积极向上的改制消息），吹吹风，试探一下风向，如果风向不对（时机不对），不妨缓一缓。
　　3.如果小道消息反馈回来的信息还不错，大家没有太大意见，不妨等个十天半月，一定会有不少团队领导人耐不住性子，要找你们对话，询问此事。
　　4.仍然以尊重和试探的方式，以询问的口气，了解他们对于这个小道消息的看法。
　　5.加速1对1沟通（晓之以理，动之以情），获得一半以上的领导人认同之后，才能以公开的形式，邀请团队领导人开会讨论新制度，并安排好会后的沟通和心理疏导。
　　6.同时推出其他利好消息，淡化改制度给公司带来的负面压力。
　　7.等市场高层都高度统一（从全面公开到此时，不应该超过1周时间），同时立即组织新制度宣讲推广团，到市场一线深入宣导，建议应该由公司人士和团队领导搭配组团。
　　8.及时处理因改制度产生的各类历史问题，公司内部应保持高效通畅，不能在敏感时期忙里添乱。
就是这些了，还是那句话，通过改制度来获得利润率，并不是最佳方案，日后有机会，愿意与企业家们交流其他的方式