分析经销商关系管理 使之更好帮公司推销产品

　  在展开正式观点前，在此我说明下这里讲的经销商指包括总代理、区域经销商、终端市场批发、零售商等一个广义概念，并非我们传统意义上的经销商。

　  在商品经济社会，一个产品要销售到千家万户销售者手中，离不开经销商的辛勤耕耘，因此可以说离开了经销商，就离开了市场，这样如何建立与经销商之间密切配合尤其重要，经销商成为了企业的衣食父母。经销商的成功与失败关系到厂家的切身利益。正所谓水可以载舟，也可以覆舟；成也萧何，败也萧何！

　  针对经销商关系管理，不同人有不同的原则。有人建议对于成功的经销商，我们是锦上添花，争取更大成功，对于失败的经销商需要落井下石，寻找新的经销商淘汰它（类似银行对贷款人态度）；但是也有人认为对于成功的经销商，我们要釜底抽薪，给经销商盲目乐观情绪降温，做到稳打稳扎，对于失败的经销商需要雪中送炭，给予他们东山再起的机会。公说公有理，婆说婆有道。天下没有绝对的真理。我认为在不同状况下需要不同策略，只有实事求是，才能解决碰到的各种问题。这要求对经销商碰到不同状况建立不同管理关系，在此简单展开阐述。

　  第一种情况，经销商销售我们产品取得了很大成功，要是建立在当地缺乏同类竞争产品，而我们产品又非常适合当地需要情况下，我认为应该釜底抽薪思路，但是这不是说打击经销商销售热情，而是要不时告戒经销商成功背后可能的风险，比如售后是否跟上，同类竞争对手是否进来，其他宏观环境是否变化，不能让他一味盲目乐观中，要居安思危。

　  第二种情况，经销商销售也是很成功，但是他是通过不断分析竞争对手，不断推出新的营销手段，在激烈的市场中抢占不易的份额，这我们就要锦上添花，继续鼓励支持他们的工作，提供必要的支持，争取更好战果。

　  第三种情况，经销商不能取的我们满意成果，对我们来说是失败的经销商，要是他们原因是由于整个宏观环境变化，（比如前年俄罗斯推出针对中国车的不利政策）或者竞争对手推出比我们明显更具有性价比产品，彻底把我们现有产品淘汰掉时（主要发生高科技产品比较多，比如2000年的传呼机，伴随着手机新起，不淘汰也难），我们需要给予经销商雪中送炭，我们要带领经销商迅速转型，扭转不利因素，而不是一味重新开发经销商。

　  第四种情况，经销商也是不能达到厂家要求，成为一个失败着，但是原因是由于经销商内部管理不善，公司缺乏明确目标，不愿意花心思提升业绩，抱着有卖一天算一天，老板缺乏雄心壮志，针对这样经销商，我们必须痛下心来，来个落井下石，早日寻找替代对象，结束这种合作状况。

　  厂家与经销商合作过程，其实也是一种搏弈过程，双方既有共同目标，又有各自利益关系，管理经销商也就是管理这种搏弈关系。

　  合作过程需要了解彼此的需求及底线。这首先必须要双方互相了解，只有大家都知道互相情况，才能避免不必要误解，降低交易成本。那如何建立双方这种融洽关系，我认为厂家需要多拜访经销商。俗话说远亲不如近邻，意思大家都很明白，近邻为什么能胜远亲，不在于他距离近，而是在于近了就经常碰面打招呼，偶尔还互相帮助，这样联系多了关系就近了，就亲了。由于我们经销商，都是异国他乡，很多经销商路途遥远，虽然平时通过邮件、电话、传真等沟通，但是还是不能取代面对面交流来的这么亲切，这也就不难理解阿里巴巴网上交易平台它永远不能完全取代实际的贸易展会（比如广交会）的原因，这也就明白了跨国公司营销人员整天空中飞人一样拜访各地经销商的原因。

　　当与经销商建立合作关系后，我们要转变角色，随时调整做好充当后勤部长角色，支持经销商在前线的物资后勤保障需要，同时根据前线信息制定相应配合手段。根据经销商的销售量，做好库存备货工作；根据市场反馈的竞争对手变化，及时调整营销方案；根据产品市场反馈问题，做好售后服务支持跟进；及时根据行业发展方向，推出新产品弥补老产品被淘汰的风险。提供经销商所需要的后勤保障，不是说提供我们能够提供的后勤保障，这一点很重要。举个例子，比如送贫困农民东西，你送古董，他是不领你的情，他们最需要的可能是食物或者金钱，这样对他们更实用和直接。在沙漠中，你送人家金子，人家当你要谋杀他，你送水他是最感激不尽。这意思就是投其所好，对症下药。