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以快速供应链为核心的营销模式

——以zara为例

上海超限战营销策划机构总经理   沈志勇

中国的服装纺织企业面临着高库存的压力，这已经不是什么秘密。很多服装纺织企业都在高库存的压力下负重潜行，苦不堪言。有的老板甚至笑言：我辛辛苦苦赚的钱都跑到仓库里头去了。统计数据显示，在过去的2012年，中国87家上市的服装纺织企业累积的库存量高达732亿元，2011年是699亿元，2010年尾501亿元。这是什么概念呢？就是说，即使中国所有的服装纺织企业同时停产，光在仓库里睡大觉的服装就够中国人穿三年。

服装纺织企业的高库存，带来的消极后果不言而喻，有人甚至用2013年伊始出现在首都北京的雾霾，来形容高库存对中国服装纺织企业的影响。一旦形成了库存，首先它占用了大笔现金，影响了再投资，即现金流的周转，严重的时候甚至会造成资金链断裂，企业青黄不接，破产倒闭，这是第一。第二，库存占用了存储空间，产生了额外的储存成本、管理成本。三是拉长了产品的周转周期，对上游的产能也是一大浪费。面对库存压力的时候，如果降价打折抛售处理的话，一方面是赚不到钱，打击中间商的信心，一方面使得品牌价值降低品牌形象受损。

中国服装纺织企业呈现出来的高库存，根本原因是因为在供应链管理方面的落后。如何打造精益供应链是我们服装纺织企业最需要上的必修课之一。所谓精益供应链，在上世纪90年代一位知名的美国学者提出的一个说法很好，他说，所谓精益供应链，核心是消除供应链流程中的各种浪费，包括库存、运输距离、等待时间等等。这个提法很好。为什么？所谓的精益供应链，其实没有一个标准答案，它是不存在的。我们只能是通过自己的智慧，去不断的消除化解供应链中的可以改善或提升的空间，让供应链更加高效率的运作。

Zara做得很好。作为供应链管理的典范企业，关于zara供应链的研究已经汗牛充栋。Zara的供应链运作和管理已经成为哈弗商学院的经典案例。那么今天，再去旧调重弹已经没有多少“听众”了。让我们回归商业本质，直击时尚服装行业的规律，我们不想“炒剩饭”，提出不一样的观点和看法，以飨读者。

少量+多款，保证了强大的市场需求

首先我们来探讨时装行业的本质是什么？以及它如何才能做成功。所谓时装，通俗一点说，它好比“快餐”。试想一下，快餐怎么才能大卖特卖、不会产生库存？一是它必须要好吃，味道可口，二是它在更多的销售网点售卖，三是有快速的规模化生产、更迅捷的物流供应。等等。

首先，快餐好吃、味道可口，反映在时装产品上就是说，它必须要受到消费者的欢迎，是消费者眼睛为之一亮的产品。怎样的时装才是消费者想要的？很显然当下最流行的是消费者想要的。Zara在这方面做得很好，它做的一切工作，都是以消费者为起点和中心，紧紧把握当下最流行的时尚元素，针对消费者的喜爱和偏好来设计服装。Zara真正成功的原因，也在于此。把握市场最前沿的流行时尚元素，紧紧抓住目标消费人群的偏好，提供他们真正想要的产品，而不是为了设计而设计，为了创新而创新。所有的源头设计，所有的创新其实都是从市场上来的。

一方面，zara直接控制了终端专卖店，他们通过直营终端网点，能够直接的了解到消费者的消费行为和心理，然后不断根据消费者的需求变化在最快的时间里做出调整。

Zara为此专门设置了调控中心，专门采集市场一手信息。在一个大的办公区里一帮懂法语、英语、德语、日语、汉语的呼叫中心工作人员，不断的采集来自全世界范围内最前沿的市场信息或消费者需求信息。

另一方面，为了设计出消费者真正喜欢的产品，zara专门安排大量的人员，包括企划人员、设计师等等，高密度的参加当今世界上一些代表流行风向标的高档时装品牌的发布会、时装周等等，从这些国际一线大牌身上汲取灵感，捕捉流行动向。此外，zara安排专人，穿梭于世界各地的服装展会、购物中心、繁华商圈、酒吧、舞厅等等场合，洞察时尚达人、街头行人等的穿着，捕捉流行元素，了解消费者的穿着偏好，等等。

不仅如此，zara组织专业买手，到世界各地购买同业竞品流行款式，分析他们为什么会卖得好以及有哪些待改进待完善的地方。

Zara每年都要设计40000多款时装，但是经过筛选，真正推出的不过12000款，这进一步的在起步阶段保证了zara时装产品的高度受欢迎。

作为时装产业，它只是流行一段时间，过了这段时间就不好卖了，就会形成库存。因此，如何设计出目标消费者真正心动的产品，打造强大的静销力，才会吸引消费者，才会形成终端动销。很明显，从上面的分析可以看出，zara在产品设计环节，就是紧紧围绕消费者的心理需求而设计的，因此，这确保了zara产品的高度受欢迎程度，因为它的每一款产品都是针对大量的市场调研和研究得来的。

我们知道，每个人都想成为独一无二的，每个人都想成为唯一。好东西大家都想要，不是吗？zara的所有产品，都是经过大量的市场研究才会推向市场，因此它的受欢迎程度当然很高，本来它的价格也不高，自然有很多人想要。然而，消费者的心理又是矛盾的，他们都想成为唯一，他们不想和别人穿一样的衣服即撞衫。

Zara很聪明，它坚持一个很重要的原则，少量多款。就是尽量的推出更多不同款式的服装但是同一款服装的数量又很少。这就能够给消费者造成一种“饥饿感”。过了这个村就没有这个店，这次看上了不买下次就没了。从而让消费者冲动购买的几率大大增加。另一方面，也很好的规避了目标消费者不想和别人撞衫的担忧。

试想一下，zara的衣服，都是经过大量的前期市场调研而精心设计并推出市场的，是目标消费人群喜欢的东西，与此同时，它每一款的数量又是有限的，保持了它的稀有性。Zara在终端的大卖特卖也就不足为奇了。

而我们知道，服装为什么会形成库存？说的俗一点就是卖不动，终端不动销。其实，解决高库存的根源，就是要提高终端动销。好比是河道打通了，水自然会从上游流向下游。如果河道堵塞了，就自然而然形成了河堤。宇宙万事万物的本质规律都是一脉相承的。

为什么会产生库存，说来说去就是衣服卖不动。进一步研究，为什么造成卖不动？还是产品力的打造上弱了。如何才能打造强大的时装产品力？时装，就是一种流行。只有像zara那样，到全球各地捕捉当下流行的元素，把握流行的趋势，紧紧贴合市场的脉搏，才有可能打造消费者真心心动的时装产品。

一方面，设计开发市场上最需要的产品，另一方面，坚持少量多款。这样的服装产品想形成库存都难。据了解，其他的服装品牌顾客年均光顾次数是三四次，而zara的顾客年均光顾次数高达17次之多！

因为少量多款，那就对供应链的快速反应提出了近乎苛刻的高要求，这也是zara一直坚持的。除了在“少量、多款”的基础上，zara还坚持了一个非常重要的原则就是“快速”。快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。Zara的专卖店每周都要更新两次，所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期。Zara的产品，从形成设计理念到产品上架的时间一般为10到15天，H&M为21到25天，GAP约2到3个月，其他服装企业6到9个月甚至更长。Zara每年的库存周转达到12次左右，运作一流的服装企业也只能达到3到4次，而我们国内大多数服装企业是0.8次到1.2次。

打造快速反应的供应链

一方面要保持最强劲的市场需求，即，设计生产最符合目标消费者需求的产品，让产品在终端动销起来。另一方面，也要保证在供应链环节的高效率。用一个非常形象的比喻就是要疏通河道，使得水流更顺畅。

回到我们一开始提到的精益供应链。毫无疑问，zara在打造和运营管理精益供应链方面确实很出色。精益供应链的核心，就是消除供应链流程中的各种浪费，包括库存、运输距离、等待时间等等。Zara是如何实现的呢？

在设计端，zara坚持一个原则，把产品的所有设计都一次性敲定，不留任何的遗留问题。比如款式、面料、版型等等，由专业的设计师、市场专家、采购和生产计划人员聚在一起，反复讨论，反复修改，直到达成一致的意见，坚持保持“zara”一贯的产品风格，然后才付诸生产。在设计环节，就已经考虑好了该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就尽可能的避免可能的亏损。

在原料采购以及生产环节，zara的很多原料，直接从母公司inditex集团其他厂家购买。大约有40%的布料供应来自集团内部。其中一半的布料是没有染色的，这样就能够应付颜色不断更新变换的需求。其余的原材料来自供应商，为了减少对供应商的依赖，同时也为了鼓励供应商做出更快速的反应，zara上游的原材料供应商多达260家，每家所占份额很少。

为了更好的提供产能，zara不仅仅有自己的工厂，而且在海外寻求广泛代工。50%的产能都是自己工厂生产的，其余的由400多家代工厂家生产。大部分分布在欧洲，其中更多的代工厂来自西班牙和葡萄牙。其目的是为更方便的管理这些代工厂，保证了代工厂家对订单的变化做出最快速的反应。在亚洲也有一些代工商，主要生产的是一些中低端的产品，销往对价格敏感的地区。

因为zara的强势市场地位，以及庞大的销售规模，它具有更多的产业链的话语权和主导权。因此，与它合作的供应商也好代工厂家也好，都对它的要求言听计从，尽量满足其提出的快速反应的要求，以及对质量的控制。

Zara在每个季度开始的时候，只生产最低数量的产品，这样能够有效的控制可能造成的库存风险。一旦市场需求旺盛，zara可以通过其供应链快速反应，组织生产。为了构造快速响应的供应链，zara保持了大约30%的冗余产能而不是将产能最大化利用，这样它能迅速完成紧急订单的生产。

所有的成品，都送回到西班牙zara总部所在地拉科鲁尼亚的物流中心。在zara的工厂和zara的物流中心之间，zara挖了长达20公里的地下通道，在工厂加工完成的产品，通过这个地下通道快速传送到物流中心。在zara总部，还建了双车道的高速公路直通配送中心。Zara所有的产品，都是从拉科鲁尼亚的物流中心发出去的。运送出去的货物，以订单而定。通常情况下，在物流中心接到订单之后8小时，产品就可以被运走。

除了在拉科鲁尼亚的物流中心，为应对世界范围内主要是美洲地区的物流及供货，zara还在巴西、阿根廷以及墨西哥建立了三个比较大的分仓。

zara的主要市场在欧洲，因此，75%的产品都是发往欧洲。在欧洲，主要是通过卡车把产品从位于拉科鲁尼亚的物流中心运送到欧洲各个连锁专卖店。而运送到海外，主要通过航空物流。Zara有两个空运基地，一个在拉科，一个在南美的圣地亚哥。通常情况下，欧洲的连锁专卖店可以在一个工作日之内收到货，美国的需要两个工作日，亚洲最大的市场日本大约需要两到四天。

存货指标是考量一个企业库存的重要标准。通常情况下，其他品牌都会在季度末的时候储存下个季度出货量的一半甚至更多，但是zara该项指标只有不到20个百分点，这源于对供应链快速响应能力的充分自信。

刚才说了，Zara的专卖店每周都要更新两次所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期。过了这个期限还不能售出，要么调到别的地方，要么打回总部。Zara的季末清仓处理一般都维持在8.5折以上，远远高于市场行业的均值。

需要特别指出的是，在建立并完善快速供应链的过程中，IT技术手段的运用功不可没。借助IT技术手段，zara建立了从设计、采购到生产销售的一个封闭的沟通链条，实现了信息及时共享和直接沟通。

沈志勇介绍:
    上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。
     《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书上下册已由电子工业出版社重磅出版，当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
     17年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
    曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、喜钓郎钓具、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
    欢迎与作者交流：电话：021-54101006；网站：www.chaoxianzhan.com

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